Le projet Oxygène ou Comment être un meilleur gestionnaire

En 2009, une équipe de statisticiens de Google a eu le mandat de faire un portrait-robot de leurs meilleurs gestionnaires. De façon plutôt inusitée – on est tout de même chez Google – ils ont analysé une quantité impressionnante d’informations et de données statistiques. Les mots, les phrases, les sondages, etc. Plus de 10 000 données ont été codées et analysées par les statisticiens. 

Résultat? 

Les nombreux calculs ont conclu, entre autres, que les meilleurs gestionnaires se caractérisent par :

–          Leur capacité à énoncer une vision stratégique claire à son équipe,
–          Leur productivité et leur tendance à privilégier les résultats,
–          bla, bla, bla!

À première vue, on a le goût de conclure par « tout ça pour ça! »

Mais, en y regardant bien, les gestionnaires de Google ont remarqué que si les énoncés n’étaient pas de grandes révélations, l’ordre hiérarchique des énoncés était, par contre, révélateur et instructif.

De par leurs origines, Google a souvent eu tendance à engager des gestionnaires ultraperformants techniquement et à privilégier une attitude de gestion des employés que l’on pourrait résumer – dans leur langue – par : « Leave them alone! If they are stuck, they’ll ask ».

Les résultats de l’étude ont démontré que leurs employés préféraient, en tout premier lieu, avoir un gestionnaire qui est un bon coach, tandis que le dernier point valorisé était sa compétence technique!

Voici donc les 8 caractéristiques du bon gestionnaire d’équipe dans l’ordre d’importance :

1. Être un bon coach, capable de donner une rétroaction (feedback) pertinente et équilibrée. Un leader qui trouve le temps pour des rencontres individuelles et qui propose des solutions adaptées à chaque employé.

2. Donner le pouvoir aux gens de votre équipe et ne pas microgérer à leur place. Soyez présent quand ils ont besoin de vous et laissez-leur du temps pour qu’ils trouvent eux-mêmes les bonnes solutions.

3. Montrer que vous vous souciez de leur réussite et de leur bien-être personnel. Apprenez à les connaître et à les apprécier comme personnes et pas seulement comme employés. Préoccupez-vous de l’intégration des nouveaux venus.

4. Être productif et orienté vers les résultats. Gardez l’objectif en tête et les moyens pour l’atteindre. Aidez votre équipe à se donner des priorités et utilisez votre position hiérarchique pour enlever les embûches qui les retardent.

5. Être un bon communicateur et écouter les membres de votre équipe. La communication joue dans les deux sens : vous devez partager l’information et écouter leurs doléances. Soyez direct tant sur les messages que sur les objectifs. Donnez-leur le portrait d’ensemble de la situation. Encouragez le dialogue et écoutez leurs préoccupations.

6. Aider vos employés dans leur cheminement de carrière.

7. Avoir une vision claire et une stratégie pour votre équipe. Même dans la tourmente, assurez-vous que votre équipe ne perde pas de vue les objectifs et la stratégie. Impliquez votre équipe dans la définition et l’évolution de cette vision.

8. Avoir les compétences techniques pour conseiller les membres de votre équipe.

(Note : La traduction des huit points provient du blogue de Pierre Duhamel)
Les meilleurs gestionnaires de Google ont démonté de très grandes forces pour les premiers points mentionnés plus haut. Cela avait un effet direct sur le succès des projets qu’ils entreprenaient et sur la rétention de leurs employés.

Comme quoi, on n’a pas besoin d’être un grand génie pour être un grand boss!

Source : New York Times

3 commentaires sur “Le projet Oxygène ou Comment être un meilleur gestionnaire

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  1. J’ai aussi lu cet article la semaine dernière. L’ordre des caractéristiques est en effet surprenant. Pour renchérir sur cette recherche, Google a aussi énuméré trois pièges de gestion;
    1- Avoir du mal à faire la transition vers l’équipe ; certains sont promus vu leur fantastique contribution individuelle mais n’ont pas de capacité à gérer une équipe.
    2-Le manque d’une approche cohérente entre la gestion du rendement et le développement de carrière ; ne pas être pro-actif, ne pas aider ses employés à se développer au sein de l’entreprise.
    3- Consacrer peu de temps à la gestion et communication

    Reste à voir si ces pièges et caractéristiques deviendront un modèle de gestion.

  2. En résumé, les employés attendent de leurs superviseurs (chargés de projet) qu’ils déploient des qualités personnelles plutôt qu’une somme de connaissances techniques. D’ailleurs, ces qualités font beaucoup appel à la communication interpersonnelle.

    Faire confiance : laisser la chance aux autres de trouver des solutions tout en leur partageant les informations dont ils ont besoin.

    S’intéresser aux autres : donner du feed-back, prendre le temps d’écouter, proposer des solutions adaptées aux forces de chaque individu, poser des questions liées au bien-être personnel, encourager et souligner les bons coups.

    Ces qualités représentent la base pour devenir un véritable leader, pas seulement un supérieur hiérarchique. À partir de là, on peut parler d’objectifs et de stratégies à garder en tête, de portraits d’ensemble à donner, de messages directs à communiquer et de conseils techniques à offrir.

    Félicitations, sujet très intéressant !

  3. Les résultats de l’étude me rappellent un livre que j’ai lu dernièrement, « Le principe moteur de l’excellence… en matière de gestion, de leadership et de réussite personne durable » le titre original en anglais est plus court « The one thing you need to know ».
    L’auteur explique la différence entre un gestionnaire et un dirigeant. Le point de départ du gestionnaire est l’employé en tant qu’individu et sa réussite est l’objectif premier du gestionnaire. Les employés voient donc dans leur gestionnaire un coach avant tout.

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